砸了25亿元入股海澜之家腾讯的逻辑是什么的是个啥！

砸了25亿元入股海澜之家 腾讯的逻辑是什么？

日前，腾讯近25亿元入股海澜之家，持股5.31%，同时，双方拟共同设立100亿元产业投资基金。

这笔交易如果仅从单个服装细分品类市场看，意义有限。但如果从数字化平台，整合产业链 供货 平台角度看，在未来则可能有诸多看点。腾讯的投资逻辑与早前高瓴资本收购百丽的逻辑是类似的。

《商业视察家》认为，此笔交易可能主要有以下4方面 斟酌 。

01 控货

海澜之家具有5500家左右直营、类直营门店，与高瓴早前收购的百丽类似，百丽旗下2万多家店铺都为直营店。二者都控货。

海澜之家类直营门店，是与加盟商采取拜托代销模式，即海澜之家具有商品所有权（货权），加盟商不承当存货滞销风险，门店经营由海澜之家负责。

所以，海澜之家可和时组货、提供商品满足消费需求。

在大数据时期，不论是阿里的新零售，还是腾讯的智慧零售，二者要做的实际上是同1件事情。提升线上线下数据获得、分析、运营能力，构成更精准消费者 用户画像 ，基于此进行数字化重构线下业务流程，创造出更好的本钱效力价值，终究实现既有线上线下流量的更好变现。

但这1业务逻辑中，需要有几个支持基础。重要的就是控货。

举个简单例子，现在你知道消费者是谁，甚么样收入水平、怎样的购买力、甚么样的喜好、1般甚么时点购物等等。但如果没法控货，及时提供商品、组货去满足消费者需求， 用户画像 又有甚么意义？腾讯、阿里又怎样能更好将线上流量下进行变现呢？

腾讯入股的海澜之家，高瓴收购的百丽，都是控货的。未来他们需要加强的则是，提升数字化能力（通过技术买通线上线下会员、商品、支付），流量数据（线上流量）导入，和整合1个上游产业链开放供货平台。

阿里巴巴呢，当下以银泰为基础的百货新零售业务线，算是其所有新零售业务线中，发展最为缓慢的1条业务线。

本质性的问题就在于没法控货，银泰等中国绝大部份百货零售商都是控不了货的，货权都在服装品牌商，或加盟商手里。

所以，这对腾讯等而言，算是1个 突破口 。

当下市场，能控货的服装品牌其实也不多，大部份的服装品牌都采取加盟模式，很多货权都在加盟商手中。因此，整合难度相对会比较高。

02 产业链供货平台

《商业视察家》认为海澜之家未来会打造1个上游供应链平台，可能会类似于小米的模式。通过投资等手段，整合工厂、供应商，及其他百货细分品类市场品牌等等，从而实现数据驱动下，多品类快速组货、供货能力，不但供货海澜之家既有线下门店，也供货等线上流量平台。

海澜之家的价值则在于，其线下的5500多家左右门店，都为独立流量平台，大多为街边店。

所以，其具有较大采购量基础，和线下流量基础。是当下市场环境下，具有上游整合能力的相对较好的标的。以这个 存量 、体量为基础，未来，海澜之家理论上也能够像小米那样，通过数据驱动跨界、跨品类经营。从经营 货 变成经营 人 。

腾讯的技术、线上流量与海澜之家的线下流量、供应链可以整合成1个产品包，对外输出。

03 实验风险相对小

整体来看，服装品类由于产业链很长、非标、能影响终端销售的环节因素太多，致使这个市场不容易掌控，全部市场的集中度都不高（除个别功能性需求的细分品类市场），没法像家电、3C等标品市场那样，构成较高的市场集中度。

举个简单例子，制作成1件成衣，需要经过棉花种植、采摘、轧花、纺纱、面料开发设计、织布、染色、服装设计、打板、缝制、印花、后整理等环节，每一个环节都需要独立工厂，或独立车间来完成。而能直接影响当季市场流行的环节又众多，制衣阶段的服装设计、打板、缝制能影响市场销售，面料开发、织布、染色、纺纱也能直接影响到当季销售。

乃至，在原料种植端都能对成衣市场销售产生影响。比如埃及长绒棉跟新疆长绒棉是两个概念上的产品，许多消费者是有认知的。

所以，要控货、整合这个市场，也没那末容易。控不好，就是控出1堆库存来。

《商业视察家》认为，腾讯选择海澜之家，是选择了1个相对风险较小的领域进行实验。

海澜之家当下主要经营男装，男装的应季变化相对较慢，今年新款卖不完，明年还可以接着卖，可以不用大幅折价清库存。女装则不大可能，今年没卖完，明年就会 过时 ，处理不好，是以斤，而不是以件为单位来清算库存的。

而正是由于男装应季变化相对较慢，男装的用户虔诚度相对女装也更高。商品的标准化程度相对女装更高，市场集中度也相对表现更好，相对更容易构成范围门坎，及对上游产业链进行数字化整合。更好实现 所见即所得 。

因此，若要在服装品类进行数字化实验，男装乃至百丽的鞋品领域，是风险相对较小的实验领域。

04 目标用户宽年龄带

海澜之家与百丽的另外一大类似点，在于目标用户群的宽年龄带。

海澜之家的目标用户可以从20岁逾越到45岁。百丽的多品牌矩阵所能覆盖的用户年龄带也非常宽。

宽年龄带有甚么好处？获客本钱低，易做大。若构成品牌虔诚度，可以长周期经营1个用户，商品供货、跨界经营、 数字化管理 。

举简单几个例子。

比如，屈臣氏近期发展所面临的问题，从宏观面看，多是目标年轻用户群的数量减少造成。屈臣氏供应的美妆等商品，主要目标客群是年轻女性用户。30岁之前的女性 水嫩水嫩 的，用甚据悉么牌子化装品都可以，屈臣氏所供应的更便宜的、小清晰的化装品是有市场的。

但用户1过30岁，将不能不 寻求专业 ，大部份都会转向使用更专业的化装品品牌。比如雅诗兰黛等等，这部份人群进入职场也有1定时间，购买力上来了。她们愿意为更好的专业性支付更多金钱。进而造成屈臣氏没法延续对这1批用户的需求满足。

而根据第逐日推送亵服行业最新动态、大事件、研究新文章等信息6次全国人口普查（2010年），2010年时，中国15岁～19岁女性人口数，相比20岁～24岁女性人口数，减少了人，减少幅度24%。在12线城市，减少幅度更大，比如北京减少幅度近60%。而10岁～14岁女性人口数相比15岁～19岁女性人口数，还在延续减少。

所以，对屈臣氏而言，其过去所覆盖的主要用户群的市场总盘在大幅减少。

还比如美邦，美邦当下的主要消费群体是学生群体，但问题在于，当 学生 进入职场后，这部份消费者大多也流失了，美邦还没有办法更好延续 用户需求 。

更极真个例子是母婴用品。从全球范围来看，母婴用品中，没有培养出1家特别大型的企业。根本缘由在于，该品类市场取得1个用户后，只能做几年生意柏堡龙已和国家工信部中国信息产业联手打造智能制造信息化平台，过了几年，用户就再没有需求。所以，母婴用品企业的发展就是在不断寻觅新的用户，获客本钱很高，所赚利润可能大部份都会被 渠道 吃掉。

换言之，数字化就是通过数据经营、运营1个用户的 需求周期 ，而那些能覆盖更长时间用户需求的品类、企业，进行数字化改革所能得到的价值回报与成功机率也是最高的。

*文章为作者独立观点，不代表虎嗅立场

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